Быть руководителем социально ориентированного проекта

Каково быть руководителем социально ориентированного проекта – над этим вопросом мы задумываемся давно и даже опубликовали несколько статей на близкие темы (например, здесь и здесь ). Первая волнующая нас тема – функции руководителя социально ориентированного проекта, а вторая – может ли команда работать самостоятельно без руководителя проекта, если того потребует ситуация.

В данной публикации автор делает попытку ответить на вопрос, каково это – быть руководителем социально ориентированного проекта НКО. Воспринимайте то, что прочитаете с улыбкой, но всерьёз!

Альбина Долган: Каково быть руководителем социально ориентированного проекта

Мне приходится руководить всеми проектами АНО «Дети и взрослые». Потому что здесь работает испытанная (вроде бы), прелестная (на первый взгляд) модель:

Я директор «Детей и взрослых», соответственно должна знать актуальную ситуацию в сфере деятельности организации и активизировать её деятельность.
Следовательно – инициировать участие организации в грантовых конкурсах (помимо других направлений работы).
Видимо, творческие способности позволяют мне генерировать интересные идеи,
Научный склад ума помогает эти идеи отразить в проекте,
Талант к писательской работе обуславливает четкость и ясность мысли при заполнении заявки
И огромный опыт делает единственным результат – прекрасно разработанный социально ориентированный проект.
А так как разработчик лучше знает проект, ему и быть руководителем!

Правда, получилась чудесненькая модель?!

А вот теперь:

– о том,

как работает (действует, реализуется, выполняется) такая безупречная, вроде бы отлаженная модель,

– и о том,

какими бесполезными могут стать эти самые творческие способности, научный склад ума, огромный опыт и прочие суперкомпетенции,

– а еще о том,

какие неожиданные умения, способности, знания и навыки вдруг появляются у руководителя в ходе реализации проекта.

Пример из опыта проекта «Сказка в рюкзаке» (АНО «Дети и взрослые»)

Помимо руководства процессом я выполняла тысячу разных дел, которые никакого касательства к функциям руководителя проекта не имели:

Проверяла сценарии сказок и исправляла ВСЕ 60 сценариев так, чтобы слов ведущего было меньше, а слов и действий у персонажей – больше
Выступала в роли кукловода и играла во многих спектаклях, изображая людей, зверей, шаманов, птичек
Пела песни и била в бубен в музыкальных сказках
Делала пальчиковых кукол и кукол на палочках
Вышивала бисером, пайетками, стразами (хоть никогда этого не делала)
Придумывала темы для мастер-классов и готовила для них образцы
Публиковала статьи о проекте в соцсетях на личных страницах, хотя всегда была категорически против своего присутствия где-либо в Интернет (кроме научных электронных ресурсов)
Исполняла обязанности костюмера, собирая «рюкзак» с куклами, реквизитом и задниками для очередной гастроли
Была «подмастерьем» во время оформления выставки
Помогала контент-менеджеру размещать материал на сайтах
А ещё прибиралась в мастерской, моталась по магазинам и складам, выбирала материал и частенько сама транспортировала товар.

Всё перечисленное относится к посторонним, незапланированным функциям. Но руководитель проекта выполняет еще и весьма неприятные функции.

Неприятные функции руководителя социально ориентированного проекта

Руководитель проекта вынужден выполнять и неприятные дела, и неприятные обязанности. Или же руководитель должен решать проблемы, находить выход из еще не создавшегося, но возможного положения.

И самая опасная ситуация, это когда в ходе проекта обнаруживаются трудности, просчеты или ошибки, которые я же, как разработчик проекта, проморгала, пропустила, не доработала, не учла при создании конкурсной заявки. В этом случае приходится пенять самой на себя и хвататься за голову в поисках выхода из проблемы. Иначе может возникнуть перспективка блестяще завалить проект.

Примерчик из распространенных: при разработке бюджета не учитываются возрастающие цены. Значит, на что-то денег может не хватить. А если их не хватит на важное мероприятие?

Пример актуальный: ситуация, в которой создавался проект, в корне меняется, т.к. нагрянула пандемия, и очные публичные мероприятия просто нельзя проводить! А проект без мероприятий – ноль.

Пример «от безысходности»: руководитель не умеет рисовать, а дизайнер не совсем понимает его замысел, волей-неволей руководитель берется за карандаш и рисует эскиз логотипа, вернее рисует то, как он этот логотип видит. Хорошо, что дизайнер – человек творческий, способный в моих беспомощных каракулях разглядеть будущий логотип проекта!

Ситуации в отношениях с персоналом проекта

Ситуации в отношениях с персоналом проекта зачастую бывают спорными. Даже у нас, хотя основа команды – свои люди, специалисты, постоянные и проверенные годами сотрудничества в проектах различной сложности.

Пример редкий: с каждым специалистом подписывается договор ГПХ, условия которого обязательно ему разъясняются. Но все равно находится хотя бы один человек на три проекта, кто в начале этапа согласен с суммой гонорара, а при получении принимает обиженный и даже оскорбленный вид. Потому что он рассчитывал на большую сумму! Такое, кстати, происходит с не «нашим», а «новеньким» сотрудником.

Дичайший пример, когда сотрудник (не «наш», а «новенький») по собственной инициативе привлекает своего человека к работе в проекте, а мы-то воспринимаем его как добровольца. Зато в конце этапа мы бываем реально потрясены, потому что привлеченный сотрудником человек ожидает оплаты наравне с другими и даже выражает свое недовольство.

Трудно понять: эти люди думают, что деньги возникают из воздуха, или в проекте может работать любой желающий (просто взять и начать работать, а потом просто получить зарплату), или руководитель проекта обязан платить из своего кармана всем и каждому, или люди не понимают процесс устройства на работу, или еще почему-либо?

Пример отвратительный: сотрудник «зазвездился» (не «наш», а «новенький»)! Он – единственно стоящий в команде! На нем держится весь проект! И он начинает спорить с руководителем, отказываться от заданий и советовать обратиться к другому сотруднику, разъясняет разработчику, что нужно, что не нужно и как нужно исполнять задачи проекта, нарушает этику (об этом речь в другой статье), критикует всех и вся и т.д., и т.п.

И кому надо выруливать из возникших ситуаций? – Правильно! Руководителю проекта!

А ещё…

А ещё руководитель проекта должен:

Иметь огромное количество друзей, коллег, знакомых, поддерживать с ними связь, чтобы за мгновение обеспечить запланированное число участников на мероприятие по проекту.
Знать множество представителей органов власти, прессы, бизнеса, которые охотно окажут информационную, консультативную, финансовую, материальную и другую поддержку проекту.
Иметь в резерве от двух и более специалистов на каждую позицию проекта (на всякий случай).
Чётко понимать, представлять себе в деталях проект и уметь объяснить его команде.
Очень-очень редко психовать!
Быть скупым, бережливым, экономным, расчётливым.
Быть дипломатом или стараться им быть.
Знать проект так, чтобы рассказывать о нем интересно и вдохновенно!

Ну и как вы думаете? Какими компетенциями нужно обладать, чтобы справляться со всем этим – вышеперечисленным? Какие модели можно применять в ожидаемых и неожиданных ситуациях?

– Вот именно, вопросы сложные. Так что быть руководителем социально ориентированного проекта – не всякому пожелаешь!

И всё же, почему сайт *FarEasternization***.ru поднимает вопрос значения руководителя социально ориентированного проекта?

Вопрос «что значит быть руководителем социально ориентированного проекта» назрел давно. Вот только несколько основных причин:

С каждым годом в России появляются новые НКО, некоммерческий сектор не только развивается, но и растут требования со стороны государства, законодательства, общества к некоммерческим организациям.
Очень хороший, мощный «плюс» состоит в том, что увеличивается государственная поддержка НКО в виде грантов, субсидий, льгот.
Расширяется круг социальных проблем, в решение которых вовлекаются НКО страны, таким образом активизируются силы гражданского общества, деятельность НКО становится более значимой, важной и практически полезной.
Есть и «минус»: довольно часто говоря об НКО-иностранных агентах российские СМИ, политические деятели, политологи и т.п. подразумевают некоммерческие организации в целом. Мол, из контекста понятно, о каких НКО идет речь. Но такое обобщение не способствует популяризации организаций, которые и близко с этими иностранными агентами не стояли, гранты от зарубежных фондов не получали и политикой не занимались никогда.

Вывод: руководитель НКО и руководитель социально ориентированного проекта должен не просто понимать важность своих функций, но и смотреть далеко вперед, чтобы предвидеть трудности и провести свою организацию, свой проект через рифы трудностей и барьеры проблем.

Поэтому мы и попросили Альбину Долган, бессменного руководителя социально ориентированных проектов АНО «Дети и взрослые», поделиться опытом.

Автор статьи и FarEasternization просят высказать свое мнение о проблемах, поднятых статьей. И очень хочется, чтобы вы оценили рисунки Алисы Родичевой — очень талантливой художницы из Приморья.

И, конечно, оцените статью (звездочки под статьей), сделайте репосты, расскажите своим друзьям об этой публикации!